Le 10 décembre dernier, la 3e édition de l’Agro Export Day réunissait dans les locaux de STATION F quinze experts du secteur agroalimentaire pour échanger sur trois thématiques-phares : implantation d’une entreprise à l’étranger, logistique export et stratégie de choix des marchés. « L’objectif était de proposer des thématiques originales, qui font l’objet de nombreux questionnements de la part des entreprises, mais pour lesquelles on a parfois du mal à trouver une information structurée », explique Business France, organisateur de l'événement.
Entreprises exportatrices, experts financiers, juridiques, conseillers commerciaux, techniques et logistiques… ils ont partagé leurs bons conseils et livré leur expérience sous la caméra de Business France.
L’agence vous propose de revenir sur ces tables rondes en trois articles compte-rendu.
Premier d’entre eux : la stratégie d’implantation…
TABLE RONDE 1 : « NE PAS AVOIR PEUR DE S’IMPLANTER »
Si l’export s’incarne souvent dans des accords de distribution, certaines entreprises peuvent être tentées par la voie de l’implantation… sans forcément savoir comment s’y prendre ou en craignant de s’y perdre. Le mot d’ordre de la première table ronde était alors « Lancez-vous ! ».
Pourquoi s’implanter ? Comment ?
« Généralement, on se lance dans la création d’une filiale pour se rapprocher de sa clientèle, mais aussi parfois pour répondre aux enjeux réglementaires et protectionnistes rencontrés dans le pays » explique Brice Robin de Business France. Une situation confirmée par François Blua dont l’entreprise Biodevas (producteur d’intrants agroalimentaires) vient tout juste de s’implanter aux Etats-Unis pour faciliter les démarches avec la FDA.
Cependant le mot « implantation » revêt des réalités différentes comme le rappelle Benoît Charrière-Bournazel, avocat chez DS Avocats, qui revient sur les diverses formes juridiques des filiales, depuis l’adresse postale (c’est le cas actuel de Biodevas) jusqu’à l’implantation industrielle ou le rachat pur et simple d’une structure existante. Un panorama complété par Patrick Ferron qui évoque deux solutions souples pour mettre le pied à l’étrier : le VIE (« 80 000 candidats » précise Brice Robin) et le portage salarial (expérimenté par François Blua mais qui ne permet pas de facturer localement).
« La capacité d’investissement de l’entreprise et la notion de risque pays jouent beaucoup dans le choix de la forme d’implantation : il faut avoir la possibilité de tenir le cap pendant des périodes moins faciles, notamment dans les pays émergents » avertit Jean-Luc Estrade, représentant du groupe Crédit Agricole. Les dispositifs publics - comme les garanties des projets internationaux de BpiFrance – peuvent ainsi limiter la part de risque.
Avant de partir…
Cependant, pour ne pas se lancer à perte, une obligation s’impose : « faire ses devoirs » comme l’évoque Patrick Ferron. Soit : valider le marché en amont et consacrer suffisamment de temps et d’argent pour le développer. « Une entreprise va généralement déterminer 3 ou 4 marchés prioritaires pour son activité et ce sont ceux-ci qui devront faire l’objet d’une implantation. Les autres peuvent se limiter à des accords de distribution ». Stratégie opérante selon François Blua : « Nous, nous n’avions pas fait nos devoirs quand nous sommes partis aux Etats-Unis et nous avons dû faire sur place un ciblage Etat par Etat… Au final, nous avons conservé 3 Etats cibles ». Même son de cloche côté financements : « Il vaut mieux privilégier les pays qui disposent d’établissements bancaires français ou partenaires qui limitent le risque de change et offrent de bonnes capacités de crédit » conseille Jean-Luc Estrade. Et côté juridique : « La dimension réglementaire et douanière est fondamentale (conformité, étiquetage, etc.). Mais aussi la fiscalité du pays qui a une incidence sur les revenus générés localement et les dividendes rapatriés vers la maison-mère » confie Benoît Charrière-Bournazel. « Ce qui est intéressant, complète Brice Robin, c’est que l’implantation n’est pas une duplication de ce qui est fait en France : il faut adapter localement mais également, parfois, s’inspirer en France des savoir-faire acquis sur le terrain étranger ».
La stratégie long terme d’une filiale
Cet aller-retour entre filiale et maison-mère occupe d’ailleurs la dernière partie de la table ronde :« Il faut se déplacer fréquemment, assurer un suivi humain » assure Patrick Ferron, tandis que la question du management (encadrement local ou français) est évoquée à l’aune du modèle d’autonomie de la filiale et de l’interculturalisme des équipes (« Le management est un facteur clé de succès long terme de la filiale » selon Patrick Ferron). Quant aux outils financiers et juridiques : « Nous proposons des outils de suivi des comptes bancaires » précise Jean-Luc Estrade, tandis que Benoît Charrière-Bournazel invoque la contractualisation en droit français « dans la mesure du possible ».
Un chose est sûre : l’encouragement à se lancer est unanime… « Il y a de vrais relais de croissance à l’étranger et l’implantation n’est pas aussi complexe qu’elle n’y paraît » rassure Benoît Charrière-Bournazel. « En tant qu’entreprise, on a un métier qui nous prend tout notre temps : autant confier les charges à des personnes qui les maîtrisent », conseille quant à lui François Blua. « Les entreprises qui réussissent à l’international sont celles qui s’implantent » conclut enfin Patrick Ferron.